HR’s effekt og rolle – nu og i fremtiden

Artiklen "HR's effekt og rolle - nu og i fremtiden" er oprindeligt bragt i magasinet HR-chefen. Klik her for at læse hele magasinet. ”Udfordringerne med dokumentation af HR’s effekt skal tages alvorligt, da det påvirker HR’s gennemslagskraft på den kommunale udviklingsdagsorden. Den manglende dokumentation kan skyldes, at HR ikke på forhånd har sat mål for den forventede gevinst og værdi ved en given indsats, eller at evalueringer springes over til fordel for opstart af nye projekter, siger Christina Nüssler, chefkonsulent og ansvarlig for HR-porteføljen i COK.   

Dokumentation er vejen til indflydelse

I Aalborg har HR chefen erkendt, at dokumentation er vejen frem, hvis HR vil have indflydelse på kommunens udviklingsdagsorden.   ”I mit daglige arbejde skal jeg aldrig henvende mig til kommunaldirektøren eller direktionen uden at have dokumentation og tal med, der viser, hvilken effekt en indsats vil give. HR skal have en forretningsorienteret tilgang, og dokumentation giver taletid,” forklarer Birgitta Sloth Christiansen, der er HR chef i Aalborg Kommune.   Survey’en underbygger sammenhængen mellem dokumenteret effekt og gennemslagskraft. Men hvis HR ønsker at bevare og endda forøge sin indflydelse på den kommunale udviklingsdagsorden, så gør dokumentation det ikke alene. Der er også brug for en ny og mere proaktiv tilgang til opgaverne.   ”HR cheferne skal stoppe klynkeriet og flytte deres fokus. Det er ikke placering, der afgør indflydelsen i den moderne organisation. HR skal mestre at agere i en organisk struktur, være en stærk partner, sparke døren ind og ikke vente på at blive efterspurgt,” siger Kim Nissen, der er personalechef i Halsnæs Kommune og formand for foreningen af Offentlige HR Chefer (OHRC).   

HR’s centrale rolle i effektivisering

I survey’en udtrykker HR cheferne, at effektivisering har høj prioritet på kommunernes udviklingsdagsorden, og at HR har en central rolle i forbindelse med at opnå gevinster ved de konkrete effektiviseringer.    ”Det er nemt at beslutte at effektivisere, men utroligt svært at gennemføre. Jeg er utroligt optaget af, hvordan vi kan arbejde med en performancekultur, så vi både hæver niveauet og har ressourcer til at ”peake”, når det er nødvendigt,” siger Kim Nissen.    I forbindelse med effektiviseringer arbejder HR intenst med at frigøre ressourcer til kerneopgaven, både i indsatsen omkring trivsel, det psykiske arbejdsmiljø og reduktion af sygefravær.   ”I Aalborg Kommune betyder reduktion i sygefravær på én dag, 35 mio. kroner om året, eller at 100 flere medarbejdere møder op hver dag for at løse kerneopgaven,” fastslår Birgitta Sloth Christiansen.

HR er fraværende i reformarbejdet

Survey’en peger til gengæld også på, at HR ikke i samme grad understøtter kommunernes fokus på implementering af aktuelle reformer. Sammenlignes kommunernes udviklingsdagsorden med de områder, som HR cheferne prioriterer højest, fremgår det, at HR i betydelig mindre grad er koblet op på implementering af aktuelle reformer.    ”Hvis kommunerne skal have succes og ikke mindst effekt af reformarbejdet, skal man tænke HR ind fra start. HR kan byde ind med gode involverende processer og forankring i kulturen,” siger Birgitta Sloth Christiansen.    Kommunaldirektør i Fredericia Kommune, Michael Holst, er enig i synspunktet fra Nordjylland.   ”HR-arbejdet skaber værdi, når det understøtter koncernstrategien og den samlede prioritering. Det er vigtigt, at HR deltager i de strategiske drøftelser på topledelsesniveau, så afdelingen proaktivt kan hjælpe med at sikre fremdrift i de væsentligste initiativer. I Fredericia er skolereformen et godt eksempel. Her har HR prioriteret en 360 graders understøttelse af forvaltningen. Fra lønaftaler og personalejura over arbejdsmiljø, leder- og kompetenceudvikling til understøttelse af forandringsprocesser og kultur,” fortæller Michael Holst.   Tendensen til, at HR ikke bliver inddraget fra begyndelsen, er dog mere reglen end undtagelsen og bliver yderligere understøttet af en anden survey, som COK har gennemført på beskæftigelsesområdet. Her fastslår beskæftigelseslederne, at kommunernes HR ikke indgår som en strategisk partner i implementeringen af beskæftigelsesreformen, og at samarbejdet enten er ad hoc eller ikke eksisterende.   Ifølge formanden for offentlige HR chefer (OHRC) er konsekvenserne ved ikke at inddrage HR mærkbare.   ”Reformer kræver et kæmpe fokus på forandringsledelse, kulturforandringer, kommunikation og løsning af mulige konflikter. Et manglende HR fokus koster millioner på bundlinjen i øget personaleomsætning, tab af viden, øget sygefravær og mistet læring,” siger Kim Nissen.   Christina Nüssler påpeger, at HR survey’ens resultater måske overser det faktum, at HR har fokus på parametre, der indirekte har stor effekt på reformernes udfoldelse i praksis.   ”Det er min oplevelse, at HR er med – også i implementering af reformer. HR spiller en væsentlig rolle med sit fokus på fx tværsektorielle indsatser, der kan skabe de nødvendige og sammenhængende forløb. Desuden har HR en vigtig rolle i etablering og prioritering af den ledelsesudvikling, der ruster lederne til at kunne varetage og gennemføre reformerne,” siger Christina Nüssler.  

Fremtidens HR

Hvilke bevægelser i udviklings- og opgaveporteføljen kan HR forvente i de kommende år? Og hvilke fremtidige kompetencer kalder det på?    ”Der er en grund til, at flere og flere HR ansvarlige i kommuner og regioner er optaget af samskabelse som fællesbegreb for grænsekrydsende samarbejder og løsning af opgaver mellem kommuner, forvaltninger, institutioner, faggrupper, erhverv og borgere,” siger Christina Nüssler, der tror, at vi kun lige har set begyndelsen på de nye samarbejdsformer.      Ifølge survey’en forventer HR cheferne, at mængden af opgaver stiger. Forventningen er også, at opgaverne skal udføres af kommunens egne HR medarbejdere. Det øger behovet for nye løsninger og samarbejdsformer, da mængden af ressourcer ikke stiger.    Den kendsgerning aktualiserer behovet for nye løsninger. Et muligt bud er en tværkommunal arbejdsdeling, hvor forskellige kommuners HR funktioner udvikler, samarbejder og løser opgaver på tværs af kommunegrænserne.    Udover nye former for samarbejder vil behovet for forskellige fagligheder og kompetencer også stige.   ”Jeg tror, at den offentlige sektor skal være lang mere agil i fremtiden – vi skal kunne agere langt hurtigere på forandringer, politiske beslutninger og samfundstendenser. Det stiller krav til HR, ledelsen og vores medarbejderes sammensætning og uddannelsesmæssige baggrunde. Vi skal i langt højere grad tænke ud af boksen, når vi bemander vores team – lukke andre faggrupper ind i folden. Det betyder også, at vi skal sikre arbejdsmiljøer, der både understøtter hurtige forandringer, restitution og robusthed,” siger Kim Nissen.   Kommunaldirektøren i Fredericia Kommune er enig.    ”Kommunerne skal sikre, at HR er en del af koncernledelsen og de drøftelser, beslutninger og handlinger, der sættes i værk herfra. Og at HR har kapacitet og kompetencer til at løfte alle opgaver, der spænder fra organisations-, leder- og medarbejderudvikling over personalejura til personale- og lønadministration,” siger Michael Holst.   I Aalborg Kommune lægger HR chefen vægt på, at HR i fremtiden skal være dygtige og kompetente til at gennemføre ægte involverende processer, være gode facilitatorer med de rigtige innovations- og proceskompetencer.   ”Vi skal være rigtig gode håndværkere, der kan vores fag. HR er et fag som andre fag. Og her skal vi huske på at tale organisationen og kundernes sprog. Og så skal vi kunne tilpasse metoder og processer alt afhængig af, hvilken opgave der skal løftes,” slutter Birgitta Sloth Christiansen.  

Om COK

COK har en tæt kontakt og et løbende samarbejde med HR i kommuner og regioner. Gennem sit mangeårige virke har COK opbygget en solid forståelse for de krav og behov, HR-organisationerne skal imødekomme og de afledte dilemmaer og krydspres, som det kan stille HR-funktionen i.

Klik her for at læse artiklen "Kompetent samarbejdspartner i udvikling af sommerskole". COK understøtter kommunerne og regionernes HR i den strategiske placering og effektuering af væsentlige udviklingsinitiativer med fokus på centrale og decentrale bevægelser og det nødvendige samspil mellem HR og øvrige centrale aktører.