Teamledelsens mange ansigter

Artiklen er oprindelig bragt i magasinet Ledelse i udvikling. Læs magasinet her >>  

”I kølvandet på omstruktureringer, hvor antallet af direktører og fagchefer er slanket, ser vi en tendens til, at der opstår et bredere lag af teamledere på de underliggende niveauer. Behovet for koordinering og beslutninger i relation til opgaveløsningen er jo ikke forsvundet; det er bare forskudt ”nedad” til de underliggende ledelsesniveauer. Det betyder, at den typiske teamleder står med et meget større og mere komplekst ledelsesansvar end for bare fem år siden. Det at være leder for et team kræver planlægning, styring og meget tæt opfølgning,” påpeger Jeanet Hardis, der er chefkonsulent i COK.  

Synlig ledelse

Hvordan sikrer en teamleder synlighed, når 37 medarbejdere er spredt over hele Århus Kommune i treholdsskift? Det spørgsmål er en af de største udfordringer for teamleder i flyverkorpset Lis Ørum Christensen.  

”For mig er god teamledelse det samme som synlighed. Med synlighed mener jeg, at mine 37 med-arbejdere ved, at de altid kan få fat i mig. Derfor kontakter jeg dem ofte via sms. Løbende får medarbejderne besøg af mig ude på de forskellige arbejdssteder. Er der opstået et problem, så er det vigtigt, at de ved, at jeg er der og lytter til dem. Synlig ledelse handler også om, at der er nogle klare forventninger og aftaler mellem flyverne og mig som leder,” fortæller Lis Ørum Christensen, der de sidste tre år har været teamleder for flyverkorpset under Magistraten for Sundhed og Omsorg i Århus Kommune.  

Med flyverkorpsets 37 medarbejdere har Århus Kommune valgt selv at stå for vikardækningen inden for sundhed og omsorg. Flyverkorpset sikrer, at de fleste sygemeldinger og andet akut fravær i hjemmeplejen og plejeboligerne bliver dækket.   

Med et spredt team er der ikke kun fare for, at teamledelsen bliver virtuel – holdånden er også udsat, da de enkelte medarbejdere sjældent har noget med kollegerne fra Flyverkorpset at gøre. For at styrke den enkelte medarbejders identifikation med teamet involverer Lis Ørum Christensen medarbejderne i korpsets fællesopgaver.  

”Jeg forsøger at skabe holdånd og identifikation med flyverkorpset ved at inddrage medarbejderne i udviklingen af flyverkorpset. På teammøderne lægger jeg op til, at alle deltager aktivt, og på skift er medarbejderne med i ansættelsessamtaler. Derudover planlægger flyverne ud fra de fastsatte rammer selv deres vagter fire uger frem,” siger Flyverkorpsets teamleder.  

I Gribskov Kommune kender teamleder for Styring og Analyse Line Okholm godt til, hvor vigtigt det er at arbejde med en styrkelse af teamet. Line Okholms medarbejdere er specialister i budget og økonomisk styring og individuelt koblet til de øvrige centre i kommunen. Det betyder, at medarbejderne har kontakten til de forskellige områder og ofte arbejder decentralt og betjener andre chefer.  

Lost in translation

At få skabt sammenhold og identifikation i teamet Styring og Analyse er dog ikke Line Okholms største udfordring.   

”Som teamleder er det min opgave at understøtte, at mine medarbejdere forstår og identificerer sig med kommunens overordnede strategi og de politiske beslutninger. Det kræver ofte veludviklede oversætter-kompetencer,” siger Line Okholm.  

Gribskov Kommune arbejder ud fra et strategikort, hvor kommunens overordnede målsætninger er formuleret med fokus på effekt for borgerne. For medarbejderne i team Styring og Analyse kan det være svært at se sig selv i forhold til de overordnede målsætninger, når man arbejder med budgetopfølgninger og økonomiske analyser.  

”Som teamleder er der vigtigt, at jeg aktivt arbejder med, at vi i teamet får en fælles forståelse af, hvordan den overordnede strategi også er rammesættende for vores arbejde,” fortæller Line Okholm, der har været ansat i Gribskov Kommune siden 2007.  

Ifølge Jeanet Hardis bliver team-lederen som alle andre ledere mødt med krav om at være oversætter og bærer af organisationens strategi og kerneopgave.   

”At kunne stå på mål for helheden er blevet et mere udtalt krav til ledere – også på teamlederniveau. Det er ikke nok at skabe gode resultater i og inden for teamet. Man skal også kunne gøre andre enheder gode i ambitionen om mere tværgående helhedstænkning og opgaveløsning,” siger Jeanet Hardis.  

At lave en strategi, der fungerer i praksis, handler typisk ikke om at lave en bedre strategi. Uanset, hvor god eller dårlig strategien er, vil den altid skulle oversættes for at fungere.  

Et fælles og oversat sprog har også været udgangspunktet for oprettelsen af et ledelsesteam for dagtilbuddene i distrikt Ullerup Bæk i Fredericia Kommune.  

"Som opstart for ledelsesteamet tog vi sammen på et tre-dags-seminar, hvor vi sammen fandt frem til den ledelsesform, der kører i dag. Især brugte vi lang tid på at nå til enighed om de værdier, der skulle ligge bag og være gældende, uanset hvad og hvem man tog ledelse på,” siger institutionsdistriktsleder Randi Bode.  

”For at have et velfungerende lederteam er det en forudsætning, at lederne sammen bruger tid på netop at tale værdier, men i lige så høj grad at finde fælles forståelse for den opgave, teamet sammen skal løse. En fælles målorientering er netop noget af det, der kendetegner et team. Der er ingen tvivl om, at der skal bruges tid på denne proces, og at det på sigt er en investering, der lønner sig,” understreger Bent Suhr, der også er chefkonsulent i COK, og som har arbejdet med ledelse i mere end 20 år.  

Tillid, tillid og tillid

I Fredericia Kommune har distriktsinstitutionsleder Randi Bode taget skridtet fuldt ud og samlet børnehaver, dagpleje og daginstitutioner i ét ledelsesteam. ”For knap halvandet år siden valgte jeg at sætte fokus på organiseringen af ledelseskraften i distriktet Ullerup Bæk. Jeg oplevede, at de enkelte institutioner ikke var fagligt rustet til at håndtere de mange opgaver, som kom og fortsat kommer til os,” fortæller Randi Bode, der i sit distrikt har 28 dagplejere, fem daginstitutioner og tre selvejende institutioner.  

Med oprettelsen af ledelsesteamet er rummet for ledelse blevet åbnet op, og de enkelte ledere er begyndt at udføre ledelse på tværs af institutionerne. Hermed undgår distriktet, at alle pædagogiske ledere skal udvikle på alt i eget hus. Samtidig vokser muligheden for, at den enkelte institutionsleder varetager de ledelsesfaglige opgaver, som han/hun er bedst til og til gavn for samtlige enheder og alle med-arbejdere.  

”At turde åbne sit ledelsesrum op for andre handler om at give slip på kontrollen, hvor andre har taget over. Sideløbende er det vigtigt at have fokus på forandringsledelse og gøre medarbejderne mere robuste. Det handler om tillid. At have blik for, at vi i endnu højere grad end nogen sinde før er afhængige af hinandens potentialer til fælles gavn for kerneydelsen. Nogle institutioner er små andre store. De små institutioner har fået meget mere faglig sparring sammenlignet med tidligere. Samtlige medarbejdere har fået mange flere kolleger, og i dag ved medarbejderne, hvor de kan gå hen for at få hjælp af en kollega,” forklarer Randi Bode.   

”Det er en meget unik situation for et ledelsesteam at være i. Det er det, vi kalder et High Performing-team. At åbne sit ledelsesrum op for de andre ledere stiller høje krav til teamet om sameksistens. Det fjerner os fra den konkurrence, vi oplever fra andre lederteams, og sætter pilen i retning af samskabelse. Det er kun en moden organisation, der mestrer dette. Det kræver mod, anerkendelse, tolerance og gensidig forståelse samt udnyttelse af de kompetencer, den enkelte byder ind med. Der er ingen genveje. Det er hårdt arbejde og masser af fokus, men der er ingen tvivl om, at teamet og dermed området profiterer af dette – såvel fagligt som økonomisk,” pointerer Bent Suhr og fortsætter:  

”En teamleder skal formå at positionere sig og sætte teamledelsens mange ansigter på dagsordenen. Især fordi teamledelse ofte baserer sig på grupper, som langt hen ad vejen er selvstyrende, og hvor begreber som medledelse og selvledelse ikke er fremmede,” slutter Bent Suhr.