Eksperten til de pædagogfaglige ledere: I skal hele tiden vide, hvad de har gang i ude på gulvet

Fagbladet Ledetråden bringer i artiklen en omtale af COK-medarbejder Mai-Britt Herløv Petersens bog ’Pædagogisk ledelse er faglig ledelse – fordi læring er i centrum’, som hun har skrevet i samarbejde med Susanne Ploug Sørensen, der interviewes i artiklen. Læs hele artiklen herunder.

Det pædagogiske arbejde, som foregår i børneinstitutioner og skoler, er underkendt af såvel politikere som af pædagogerne selv. Det forhold skal der ændres på hurtigst muligt, og det kan ske ved, at de pædagogiske ledere kommer væk fra computerne og ud på gulvet. Her skal de bedrive distribueret ledelse, der handler om opfølgning og dialog.

Det mener forsker og udviklingskonsulent Susanne Ploug Sørensen, som er sprængfyldt med energi og lyst til at berette om de observationer, hun i et helt liv har samlet op i børneinstitutioner og skoler.

Sammen med chefkonsulent Mai-Britt Herløv Petersen er hun aktuel med bogen ’Pædagogisk ledelse er faglig ledelse – fordi læring er i centrum’. De to pædagogiske eksperter lancerer i bogen et nyt ledelsesprincip, som de har valgt at kalde ’distribueret ledelse’.

I den pædagogiske forskning bruges begreberne uddelegering og distribution i flæng. De to forskere lægger vægt på, at ledelsesprincippet ’distribution’ i modsætning til uddelegering er tovejskommunikation. Normalt forbinder vi ordet distribution med pakker og breve.

Ligesom et fragtfirma er interesseret i, om pakken når frem og kunden er tilfreds, bør den pædagogiske leder gå op i, at den, der har modtaget opgaven, sender sin viden retur til lederen.

Systematisk tilgang

Det nye ledelsesprincip ’distribution’ kan bruges til at få en mere systematisk tilgang til praksis, forklarer Susanne Ploug Sørensen.

Det skal ikke længere være tilfældigt, hvordan man taler om praksis. Vi skal have italesat professionen meget bedre. Faglig ledelse handler om at have faget inde under huden og hele tiden vide, hvad de har gang i ude på gulvet, og så som leder hægte sig op på det,

argumenterer Susanne Ploug Sørensen.

Når børnene skal lære, skal pædagogerne også lære det, der skal til for at lære børnene det, som de skal kunne. Der fastsættes mål og udarbejdes handleplaner for børnenes læring og trivsel i institutionerne. Det samme skal være tilfældet for hver enkelt pædagog og for teamet – de skal også have mål og handleplaner.

Kompetenceudvikling foregår altid i og af praksis, ikke på kurser, understreger ledelseseksperten, som mener, at det i bund og grund er lederens ansvar, at pædagogerne er kompetente nok til at udføre deres arbejde.

Italesæt kompetencer

Susanne Ploug Sørensen ærgrer sig over, at det pædagogiske arbejde i institutionerne er underkendt, fordi pædagogerne ikke øver sig i at italesætte deres kompetencer.

Der foregår så meget rigtigt og veltilrettelagt arbejde i institutionerne, men når jeg spørger pædagogerne, hvordan de gør, er de ordfattige og mangler pædagogiske og didaktiske begreber til at formulere sig.

Jeg besøger tit institutioner, og jeg er imponeret over, at der for eksempel ingen larm er, mens børnene sidder og spiser. De taler roligt sammen, og måltidet bliver til et stykke god opdragelse, som er fuldstændig underkendt. Husk på, at i mange hjem i dag spiser og taler man ikke længere sammen. Pædagogerne løser en lang række opgaver, som tidligere lå i familien, og de gør det rigtig godt – bortset fra at de ikke italesætter deres fortræffeligheder,

siger Susanne Ploug Sørensen og giver et eksempel på ’hemmelig’ kompetenceudvikling:

For nylig besøgte jeg en institution, og en pædagog fortalte mig, at hun før havde haft et problem med alle de mælkekartoner, som børnene ikke kunne åbne. Før var der larm, når alle børn under frokosten ville have hjælp af pædagogen samtidig. Pædagogen havde fundet en måde at løse problemet på: I stedet for at børnene løb hen til hende, fik hun de børn, der ikke selv kunne åbne mælkekartonen, til at sætte den på deres hoveder, og så kunne pædagogen stille og roligt komme hen til dem, der balancerede kartonen på hovedet, efter tur. Pædagogen ved, hun skal skaffe overblik for at skabe ro, og hun udvikler en overblikskompetence, der får det hele til at foregå stilfærdigt. Børnene sidder med de her kartoner på hovedet – det er da en fremragende ide,

siger Susanne Ploug Sørensen og understreger ledervinklen:

Hvis en leder interesserer sig for at være faglig leder, så er det en del af faget at anerkende, at her er faktisk en pædagog, som har kompetence til at skabe overblik. Så skal lederen spørge ind til pædagogens overvejelser om, hvordan hun kom frem til det, og hvordan hun ellers kan bruge sin overblikskompetence. Hun har fundet en indlysende og sjov løsning, men ingen leder anede, at det foregik, og pædagogen havde heller ikke delt sin viden med kollegerne,

siger Susanne Ploug Sørensen.

Distribueret ledelse

I eksemplet med mælkekartonen ville en leder, som bedriver distribueret ledelse, have kendskab til pædagogens opfindsomhed. Hun ville have styr på, hvordan pædagogen ellers kunne bruge sin overblikskompetence, om hun manglede andre kompetencer, og hvordan hun kunne tilegne sig dem.

Susanne Ploug Sørensen uddyber:

Distribueret ledelse betyder, at lederen sender en opgave ud til pædagogen eller til teamet. Og fordi distribueret ledelse er tovejskommunikation, følger lederen op og beder om feedback på, hvordan det er gået med at løse opgaven. Når lederen får feedback, bliver hun klædt på fagligt og ved, hvordan opgaverne løses i praksis. Lederen kan også selv være ude på gulvet for at iagttage praksis og for at spørge pædagogen om hendes refleksioner over egen praksis. På den måde bliver lederen selv mere kompetent, også til at lede opad. Lederen må aldrig være tilfreds med et svar fra pædagogen om, at det gik godt. Lederen skal sætte refleksionerne i gang med sin rolle som spørgejørgen.

Skaber mindre pres

Pointen i Susanne Ploug Sørensen og Mai-Britt Herløv Petersens bog er, at distribueret ledelse ikke blot foregår fra den øverste leder til pædagogen og teamet. Distribueret ledelse foregår på alle niveauer i institutionen, og spørgsmål til praksis skal også diskuteres kolleger imellem.

Nu har de pædagogiske ledere i årevis trænet sig op til at uddelegere. Vil de ikke blive hårdt pressede, når du nu vil have dem til at give og få feedback på distribuerede opgaver?

Nej, de bliver mindre pressede, fordi de ved, hvad der foregår. Lederne er nødt til at vide, hvad der foregår på gulvet, for ellers kan de ikke være gode faglige ledere. De bliver også bedre i stand til at prioritere mellem alle de opgaver, som kommer fra forældrene og fra forvaltningen. Distribueret ledelse er både et hensyn til lederen selv og til medarbejderne. Medarbejderne skal have hjælp fra lederen til at prioritere opgaverne, ellers skal medarbejderne selv prioritere, og det får de stress af.

Hvordan skal lederne få tid til distribueret ledelse?

Lederen behøver selvfølgelig ikke altid selv at være ude på gulvet, men hun skal interessere sig for, hvad der foregår derude. Hun skal tage sig tid til faglig ledelse. Der skal ikke så meget tid til – det drejer sig om at folde en samtale ud, som måske ville tage to minutter, og så lade den fylde fem. I stedet for at acceptere svaret ’det gik godt’, så få stillet lidt flere spørgsmål om, hvordan det gik godt. Jeg synes, lederne altid skal være på jagt efter medarbejdernes kompetencer, for så oplever medarbejderne at blive hørt og anerkendt for deres faglighed, og læring kommer i centrum både for børn og medarbejdere,

siger Susanne Ploug Sørensen.