Guide: Sådan skaber du en stærk feedback-kultur

Artiklen er skrevet af Ulla Bechsgaard og er oprindeligt bragt i BUPL's fagblad Ledetråden.

Chefkonsulent i Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) Mai-Britt Herløv Petersen, som er medforfatter til bogen ’Distribueret ledelse’, anbefaler pædagogiske ledere at bruge feedback og feedforward som et udviklingsværktøj, både for den enkelte leder selv og for teamet. Der er evidens for, at feedback fremmer læring, fastholder engagementet og forebygger konflikter. At have en feedback- og feedforward-kultur på en arbejdsplads er også god kommunikation.

Mai-Britt Herløv Petersen er optaget af, at kommunikation er en tovejsproces, hvor afsender og modtager hele tiden tjekker, om de forstår hinanden. Hun opfordrer ikke kun ledere til at indføre faste rutiner med feedback, men også med feedforward, som er den samtale, chef og leder, leder og medarbejder eller to kolleger har om en opgave, før den skal løses.

6 veje til en god feedback- og feedforward-kultur

1. Forpligtende fællesskaber

Udgangspunktet for at skabe en feedback- og feedforward-kultur er, at teamet arbejder i professionelle, forpligtende læringsfællesskaber med fælles mål og et ønske om at tage ansvar for at forbedre hinandens professionelle praksis. Respekten for hinanden både som professionelle og som mennesker er afgørende for at få succes med at skabe den nye kultur. I det professionelle læringsfællesskab anlægges en åben og undersøgende tilgang med henblik på hele tiden at identificere og udvikle effektive principper for læringsledelse. En feedbackkultur skal rumme hele organisationen. Alle led i organisationen – børn, medarbejdere, ledere og afdelingsleder(e) – skal involveres.

2. Feedback om forståelsen

Modtageren af feedback, fx lederen, starter kommunikationen. Afsenderen, fx pædagogen, tjekker sin forståelse ved at stille spørgsmål. Kommunikationen foregår på den måde, at afsender og modtager på skift taler, lytter og tjekker forståelsen. De giver hele tiden hinanden feedback om deres forståelse. Når opgaven er løst, giver den, som har løst opgaven, feedback til den, opgaven er aftalt med, om hvordan opgaven blev løst, og giver på den måde den anden indsigt i praksis. Feedback finder således sted på to niveauer: det kommunikationsmæssige og det opgavemæssige.

3. En fælles dialog

Feedback og feedforward er en fælles dialog og en fælles samtale, der falder i tre faser:

Fase 1 handler om opgaven/budskabet, hvor feedback er nødvendig for, at man kan afstemme forventningerne. Her indgår de en psykologisk kontrakt, som medvirker til at fastholde engagementet. Når lederen taler med en medarbejder om en konkret kommende opgave, giver lederen feedforward. Der er ikke tale om instruktion, men om mulige måder at løse opgaven på.

Fase 2 handler om den særlige samtale, som finder sted mellem de to dialogpartnere, når opgaven er løst.

Fase 3 drejer sig om de fælles beslutninger, der træffes for at gennemføre nye handlinger. Læring er kendetegnet ved, at man gør noget andet end det, man ellers ville have gjort.

4. Brug både feedback og feedforward

Når man får feedback, er det som regel om noget, der ligger i fortiden. Når man modtager feedback, får man idéer til, hvordan noget kunne være gjort anderledes ved en afsluttet opgave. Ofte er feedback mest centreret om forhold, der ikke lykkedes særlig godt, og sjældent om dét, der gik rigtig godt. Ved feedforward får man gode idéer til, hvad man fremover kan gøre, så resultaterne og processen bliver endnu bedre. En brugbar feedforward-model kan være:

• Afklar, hvad det er, du eller dit team gerne vil ændre
• Bed andre eller din/jeres leder om to forslag, som kan skabe en positiv forandring på det, du/I gerne vil ændre
• Lyt til forslagene, skriv dem ned, men bedøm dem ikke
• Sig tak for ideerne, og vælg efterfølgende at arbejde med de forslag, du/I mener, vil kunne hjælpe dig/jer bedst.

5. Brug tre feedback-modeller

Der findes adskillige feedbackmodeller. Prøv jer frem med dem. I bogen ’Distribueret ledelse’ gennemgås tre modeller: feedback en-til-en, feedback organiseret med reflekterende team, feedback til team. En-til-en og feedback til et team kan afvikles på 10 minutter, mens feedback med reflekterende team tager længere tid.

I alle tre modeller bliver deltagerne først enige om kontrakten: Hvad er formålet og målet? Derefter er der følgende faser: Hvordan er det gået med resultatet? Med processen? Hvad vil du gøre anderledes næste gang? Hvorfor? Hvad kan jeg som leder/koordinator/kollega gøre anderledes næste gang? Som noget særligt for feedback organiseret med reflekterende team gælder det, at rollerne skal fordeles på forhånd. I en gruppe på syv vil de tre typisk være reflekterende og talende, mens de øvrige fire er observerende. De siger først noget til sidst, hvor de supplerer med deres perspektiver.

6. Hvad har vi så lært?

Læring er det afsluttende vigtige punkt i ethvert feedback-forløb. Spørgsmålene er: Hvad har vi lært og hvorfor? Formidling af ny viden, hvordan og hvorfor? Hvilke beslutninger træ!er vi? Hvilke handlinger sætter vi i gang? Hvilken ny viden og nye kompetencer har vi brug for? Aktionslæring foregår altid i forhold til ens praksis, og evidens og data skal være udgangspunktet. Alt for meget arbejde i team handler om drift og alt for lidt om, hvordan man udvikler sin praksis.

Det, som kendetegner professionelt arbejde, er, at I taler mere om, hvad I ved, og mindre om, hvad I synes. Det er vigtigt at reflektere over den fælles læring og formidlingen af læringen for at kunne gøre den nye viden til organisatorisk viden. Denne fase rummer desuden mulighed for at forholde sig til, hvordan nye kompetencer kan udvikles, og ny viden kan indsamles.

Om eksperten

Mai-Britt Herløv Petersen er forfatter eller medforfatter til en række bøger, blandt andet ’Distribueret ledelse’, ’Pædagogisk ledelse er faglig ledelse’ og ’Selvstyrende team’. Hun er uddannet lærer, cand.pæd. og Master i Public Administration.

Hun har arbejdet som lærer, pædagogisk konsulent, lektor på læreruddannelsen og på diplomuddannelsen i ledelse. Hun har været leder af et pædagogisk udviklingscenter og skoleleder. I dag er hun chefkonsulent i Center for Offentlig Kompetenceudvikling (COK) med ledelse af skoler og dagtilbud som sit arbejdsområde.