Ny i kommunal ledelse - Sådan får du fodfæste
Spørgsmål du tidligere let kunne svare på, fordi dit fodfæste var fagligt funderet - dit virke byggede på en stærk faglig identitet. Den har du naturligvis fortsat med dig ind i lederskabet, men det er ikke mere det, du bliver målt på. Ikke mere det der giver dig succes i jobbet.
Nu lykkes du kun, hvis du evner at skabe resultater sammen med andre og gennem andre, og dermed er du i spil på en helt anden måde end før. Du står på mål for helheden. Du er kommunen i borgernes øjne, og du er en vigtig aktør i hele den organisatoriske styrings- og værdikæde.
Men hvordan slår du rødder som ny leder i en verden fyldt af paradokser og dilemmaer? I en verden hvor visioner og mål kan være flygtige og letpåvirkelige, når de politiske vinde vender og nye trends viser sig. Hvordan fastholder du en personlig kant uden at fremstå som en kantet person? Hvordan styrker du din organisatoriske legitimitet? Hvordan opnår du følgeskab og opbakning?
Spørgsmålene er mange - og som ny leder kan det være svært at prioritere strategisk og velvalgt.
Ledelseskommissionens undersøgelsesfund
Det tager tid at finde sig til rette i lederrollen - at træde i karakter uden at træde ved siden af i en verden fyldt med paradokser, dilemmaer, interessemodsætninger og politisk oversættelsesarbejde. Men det koster også på bundlinjen, når du som leder skal finde fodfæste.
Ledelseskommissionens undersøgelser viser bl.a., at nye ledere føler et begrænset handle- og mulighedsrum. De nye ledere udviser ikke en særlig høj grad af risikovillighed og går ofte med livrem og seler for ikke at træde ved siden af.
På den store klinge viser det sig ved, at mange nye ledere undlader at sætte retning og skabe en fælles vision. En samskabt dialog om mening med medarbejderne går således tabt. Tilsvarende oplever mange nye ledere styring og kravene til dokumentation som snærende bånd - frem for som værdiskabende.
På den lille klinge viser den manglende lederidentitet sig ved, at nye ledere er mindre villige til at uddelegere. En adfærd der kan have negativ betydning for kvaliteten i opgaveløsningen og for trivslen blandt medarbejderne.
Opfordringen lyder, at som ny leder skal du straks give dig i kast med at formulere dit personlige grundlag som afsæt for dit fodfæste i organisationen. Kun ved at kende dig selv kan du lede andre. Du bør derfor overveje følgende:
- Hvad har du med i rygsækken? Og hvad betyder dine erfaringer i forhold til, hvordan du handler eller undlader at handle?
- Hvad er dit menneskesyn og erkendelsesmæssige fundament?
- Hvad er dine personlige ambitioner og dit personlige why?
For at få fodfæste som ny leder må du træde i karakter både som menneske og leder. Du må brænde for at brænde igennem. Have noget på hjertet. Ikke på egne vegne, men på vegne af fællesskabet og organisationen.
Skab organisatorisk legitimitet
Som ny kommunal leder finder du hurtigt ud af, at det ikke er din formelle titel og dit mandat, der skaber dit ledelsesmæssige mulighedsrum. Det gør din tilstedeværelse, dit engagement og ikke mindst dine handlinger til gengæld.
Din organisatoriske legitimitet er en social forhandlet position, hvor du selv må være tydelig og synlig. Op ad i organisationen, på tværs i organisationen, i maskinrummet hos dine medarbejdere og ude hos lokalsamfund og borgere.
Du må derfor insistere på at være i løbende dialog med din nærmeste leder, sådan at I sammen bliver tydelige på, hvilke forventninger organisationen har til dig. Hvad bliver du målt på, og hvilken konkret adfærd forventer organisationen af dig i forhold til kommunens ledelsesgrundlag og værdisæt.
Tilsvarende må du have løbende dialoger med dine medarbejdere, hvor I laver en gensidig forventningsafstemning om faglighed, delegation, kvalitet, service og den enkeltes ansvar ind i praksisfællesskabet.
Dialogerne forudsætter, at du er åben for feedback på din ledelsesstil, dine faglige dispositioner og prioriteringer, men også samtidig "fast i kødet" på egne ledelsesmæssige værdier og holdninger.
Stå på mål for helheden
Som ny kommunal leder har du ikke været med til at formulere handleplaner, mål eller visioner for dit eget lille område eller det store fællesskab. Alligevel er det afgørende, at du står inde for de mål, der er udarbejdet, og at du aktivt arbejder for de definerede mål i alle de sammenhænge, du indgår i. Samtidig vil der også være en forventning om, at du bibringer nyt. At du er i stand til at forandre og forny i tidens samskabende ånd, samtidig med at du har styr på butikken og har øje for at øge effektiviteten.
Derfor må du også insistere på, at dit ledelsesrum ikke bliver fyldt op af brandslukning og tunge administrative opgaver. Du må give dig selv plads til at udøve ledelse, der skaber helhed og sammenhæng for borgerne, samarbejdsparterne og andre aktører. Du må gøre brug af alle tilgængelige evidensbaserede styrings- og dokumentationsværktøjer, så dine beslutninger bliver truffet på et så oplyst grundlag som muligt.
Lev med kompleksitet, paradokser og dilemmaer
Det er ikke nødvendigt at være leder for at vide, at planer, mål og strategier ikke holder længe. Det ved den nyansatte medarbejder allerede efter sit første år. Faktisk er blækket knap tørt, inden forudsætninger og præmisser er ændret. Foranderlighed er efterhånden eneste stabile ledelsesparameter.
Som ny leder er det vigtigt, at du ikke drukner i frustrationer over, at ikke alle problemer har en løsning, men mere har karakter af et dilemma og derfor ingen "rigtig løsning". Som leder må du håndtere hverdagens små og store dilemmaer gennem valgmulighedernes kompleksitet og indsigtsfulde afvejninger, hvor du til sidst må trække af og træffe en beslutning.
Samtidig må du mestre og tåle at navigere i mange forskellige og samtidige dagsordner, der indimellem også konkurrerer om ressourcer og politisk opmærksomhed.
Som leder er din opgave derfor at skabe mening i det lille fællesskab, som du er leder for. Forenkle uden at forsimple. Du skal knytte an til helheden, være tydelig over for kollektivet, den enkelte medarbejder og i skabelsen af værdi. Du skal træffe gennemsigtige valg, som tydeligt viser dine prioriteringer.
Bliv ikke venner med dine medarbejdere
Når lederidentiteten er svag, vokser behovet for at høre til og anerkendelse. Det er helt forståeligt, men venner hører privatsfæren til og skal, hvis det forekommer på arbejdspladsen, håndteres med stor varsomhed og omtanke.
Uden at gå ind i den verserende debat om "at elske sine medarbejdere", som filosof, forfatter og erhvervsmanden Morten Albæk slår til lyd for i sin bog "Et liv, én tid og ét menneske" så vil du som leder altid være i en asymmetrisk magtrelation med dine medarbejdere, hvor du med ledelsesretten i hånden har retten til at hyre og fyre, prioritere og tilrettelægge arbejdet.
Der må ikke et øjeblik være tvivl om, at du leder alle dine medarbejdere. Du kan ikke tåle "korridorsnak" om favoriseringer eller det modsatte, hvor du ikke anerkender enkelte medarbejderes præstationer, fordi "kemien ikke er der", eller fordi du er blevet leder for tidligere kolleger, hvor gammelt nag påvirker dine beslutninger. Ingen leder tåler, at der vedvarende bliver stillet spørgsmålstegn ved lederens dispositioner.
Som personaleleder skal du sikre en fair proces på din vagt. Sikre at din tilgængelighed er lige for alle. At du behandler alle ligeværdigt og frem for alt respektfuldt.
Udforsk din motiver og værdier
Hvis kommunalt lederskab handler om at skabe resultater sammen med og gennem andre, så handler kommunal ledelse om at få det bedste frem i hver enkelt medarbejder, så alle bliver i stand til at yde sit bedste og skabe størst mulig værdi for organisationen og borgerne.
Med det afsæt er hverdagen fyldt med relationelle samspil, hvor lederen skal være i stand til at afkode personer og gruppers psykosociale dynamikker og sin egen rolle heri.
Hvordan får du som ny leder det bedste frem i hver enkelt medarbejder i din organisation, og hvad er din rolle? Du kan være sikker på, at du ikke kommer langt alene med din formelle legitimitet og stjernerne på skulderen. Tænk blot på den bedste leder, du har mødt, og hvorfor du gav ham eller hende følgeskab.
