De første år er svære for nye ledere
Teknik og miljø rummer en mangfoldighed af samtidige og indimellem indbyrdes konkurrerende dagsordner. FN´s verdensmål, byfortætning, byvækst, trængselsproblemer, effektive miljøtilsyn, naturgenopretning, affaldshåndtering, byggesagsbehandling, vejvedligeholdelse, klimaproblematikker er opgaver, hvor du som leder skal bidrage til kvalitet i myndighedsafgørelser og udviklingsopgaver, opretholde en sikker drift og overholde anlægs- og driftsbudgetter. Det samtidig med at du skal få dit personale til at arbejde tværfagligt på et højt fagligt grundlag, gennem faglig ledelse ind i stærke monofaglige kulturer.
Især de første fem år er svære for nyudnævnte ledere. Så hvis du synes, at det er svært at mestre lederrollen, er du ikke alene. De færreste er fødte ledere. Det kræver for de fleste mange års træning og erfaring med lederrollens mange facetter for at føle mestring af egen rolle og funktion.
Ledelseskommissionen undersøgelsesfund peger på, at nye ledere i de første fire år af deres virke, systematisk føler sig mindre kompetente end deres lederkolleger med længere erfaring.
Det tager tid at komme på omgangshøjde med lederrollen. Som ny leder er din faglige identitet som regel stærk og et sikkert fundament at stå på, når alt andet er nyt. Det er helt naturligt, da du gennem din faglighed har viden, færdigheder og kompetencer, som du kan høste af. Men desværre får faglig viden dig ikke til at lykkes som leder.
Service, kvalitet og medarbejdertrivsel er udfordret
Det tager tid at finde sig til rette i lederrollen – at træde i karakter uden at træde ved siden af i en verden fyldt med paradokser, dilemmaer, interessemodsætninger og politisk oversættelsesarbejde. Men det koster også på bundlinjen, når nye ledere skal finde fodfæste.
Ledelseskommissionens undersøgelser viser bl.a., at nye ledere føler et begrænset handle- og mulighedsrum. De går så og sige med livrem og seler for ikke at træde ved siden af og udviser ikke en særlig høj grad af risikovillighed.
På den store klinge viser det sig ved, at mange nye ledere undlader at sætte retning og skabe en fælles vision. En samskabt dialog omkring mening med medarbejderne går således tabt. På den lille klinge viser manglende lederidentitet sig ved en større uvilje mod at uddelegere end hos mere erfarne ledere. En adfærd, der kan påvises at have en negativ betydning for kvaliteten i opgaveløsningen – og for medarbejdertrivslen i organisationen.
Personlige omkostninger
Manglende lederidentitet kaster mange nye ledere ud i personlige kriser, hvor troen på eget værd udfordres, fordi det du lykkedes med tidligere, der hvor du var en sikker succes, ikke mere tæller. Det er ikke mere det, du måles på. Ikke det, der giver dig succes som leder.
Det er let at forstå, at man som ny leder oplever en mindre personlig krise. Når du skal finde fodfæste i din nye rolle som leder, er det afgørende for både organisationen og dig selv, at du opbygger ny viden, nye færdigheder og nye kompetencer, denne gang med ledelse som fag.
En vej til større afklaring af dit personlige fodfæste er at få fat i dine værdier som afsæt for de handlinger, som dine medarbejdere kan forvente af dig, udformet som dit personlige ledelsesgrundlag. Ikke som et frit svævende dokument, men som et personligt afsæt formuleret på skuldrene af organisationens ledelsesgrundlag.
